5.2 赋能项目人才

项目人才是指具备项目管理相应的专业知识、技能和经验，能有效组织、管理和执行项目相关工作的人员。主要包括以下各类人员。

·管理不同类型项目的人才，例如项目组合经理、项目集经理、专职项目经理、临时委任项目经理等。

·参与项目实施的各类项目团队成员。

·PMO各类岗位人才。

项目人才赋能的目标是基于组织的战略规划及项目人才规划，PMO从专业角度与HR部门充分联合，建立项目人才管道，保障项目人才及时、有效地支撑各类项目运作，实现项目目标，从而推动整体战略目标的达成。

项目人才管道可通过内部人才资源库及外部人才资源库形成，并通过六大模块对项目人才实施体系化赋能。

·项目人才开发：通过内部及外部人才资源库选拔合适的项目人才来扩充人才管道。

·项目人才培养：通过新人培训、人才评价及人才发展计划来实施培养。

·项目人才任用：从人才管道中调用合适的人才与项目进行匹配并正式任用。

·项目人才评价：主要包括录用评价、培养评价、绩效评价及人才能力评价等。

·项目人才激励：在任用过程中对人才实施即时激励及结果激励，并基于人才发展计划的实施结果给予长期激励。

·项目人才职业发展：规划和设置项目人才不同的发展通道，首先通过能力盘点确定人才定位，其次通过能力培养提升人才能力，再次通过人才评价确认人才发展阶段目标的达成情况，最后依据职级体系的设置给予新的定级，以此来确保人才的职业发展呈螺旋上升的态势。

基于以上模块，不断地优化人才结构，提升人才厚度，使人才管道不断升级，确保所需人才及时供应，从而保障项目的成功，最终达成人才战略目标和组织战略目标。项目人才赋能流程如图5-2所示。

（图5-2 项目人才赋能流程：原书为复杂流程图，概要如下——顶部"战略规划"驱动主线"人才开发→人才任用→人才激励"，配合"人才评价""人才培养"环节；"项目入"触发新人培训、采用/选拔评价、任用与结果激励；底部为"人才发展"与"人才管道"，通过能力培养、绩效与激励、职业发展、能力盘点等形成闭环）

5.2.1 项目人才开发

项目人才开发是组织基于整体战略规划，通过战略解码拆解至具体的项目规划，由PMO确定或统筹项目人才需求，并协同HR部门进行人才筛选和选拔，同时，建立和更新项目人才管道，做好人才储备，以保证项目的关键资源——"人才"的及时供应及按需匹配。项目人才开发关键路径如图5-3所示。

（图5-3 项目人才开发关键路径：原书为七节点流程链——①战略规划解码→②项目人才规划→③项目人才盘点→④项目人才需求计划→⑤项目人才选拔计划→⑥项目人才开发→⑦流程优化；节点上方标注：项目人才规划、项目人才需求计划、项目人才选拔）

1. 战略规划解码

PMO根据组织战略规划，拆解至各项目规划，然后明确项目数量、目标、时间计划、预算、资源需求等。

2. 项目人才规划

项目人才规划是指，基于项目规划，PMO统筹各业务部门评估所要完成项目的各里程碑节点所需人才的岗位类型、数量及任职资格要求等，以此作为项目人才需求评估的依据。

3. 项目人才盘点

人才盘点的目的是帮助组织了解当前的人才资源情况，以便制定相应的人才发展策略和计划。PMO在人才盘点中主要关注评估人才的项目管理专业能力和项目经验。在人才盘点时我们通常会进行差距分析，识别组织在项目管理能力和经验方面的不足，并制定出相应的培训和发展计划，以提升人才的能力和经验。项目人才盘点的结果将作为项目人才需求的基础和输入，为组织制定项目人才招聘、培养和留用计划提供依据。

4. 项目人才需求计划

PMO结合各项目的具体计划，与项目管理部确定各阶段的项目人才需求。通过对比项目人才盘点的结果与项目人才规划，确认人才缺口。项目人才需求计划一般包括项目人才的类型、数量、到岗时间、任职资格要求等。

5. 项目人才选拔计划

基于项目人才需求计划，PMO协同HR部门制定项目人才选拔计划。选拔计划需综合考虑项目的人才选拔原则、人才选拔目标、人才选拔渠道、人才选拔薪酬预算、面试安排等。在项目人才选拔计划中，PMO应重点明确项目人才的任职资格标准，以此作为考察项目人才专业能力的依据。

6. 项目人才选拔

根据项目人才选拔计划，HR部门会从内部人才资源库及外部人才资源库中进行初步筛选和资格确认。PMO参与内部人才选拔会及外部人才面试，重点对项目人才进行专业筛选，并将评价结果反馈给HR部门，以实现人才选拔与人才需求的匹配。项目人才选拔流程如图5-4所示。

（图5-4 项目人才选拔流程：外部人才资源库/内部人才资源库/项目面试官资源库→资格确认→专业筛选→评价输出→录用确认；流程下方支撑标注：项目岗位任职资格书、专业/推进面试题库、组织招聘流程体系）

·外部人才资源库：HR部门通过外部招聘渠道及第三方人力资源合作方收集的人才资源库，作为招聘人才的筛选渠道。该资源库包括项目人才的简历、专业技能、项目案例、面试评价等。

·内部人才资源库：组织内部管理和存储的项目人才资源库，包括项目经理、项目团队成员、专业技术人员、顾问等。该资源库包括各类型项目人才的项目经验、绩效评估、技能和专业知识、培训记录、个人发展计划、人才能力盘点结果等。基于内部人才资源库，组织能够选拔匹配项目需求的候选人，这可以降低招聘成本和缩短招聘时间。

·项目面试官资源库：根据项目人才选拔需求，整合符合资格要求的面试官，以此形成面试官资源库。根据应聘者岗位职级选择合适的面试官进行专业面试。面试官的选拔标准包括但不限于项目集管理能力、司龄、参与本公司项目管理时长、学历、职位等。

具体的项目人才选拔流程如下。

资格确认：HR面试官对应聘的项目人才进行基础能力筛选，包括对学历要求、年龄要求、沟通能力、历史工作经验、性格及价值观等方面的评估。

专业筛选：项目面试官对经HR资格确认合格的人才，基于岗位任职资格要求进行项目和业务的专业面试。评估内容包括但不限于人员基本信息、项目管理知识、专业能力、风险应对能力、技术能力、项目经验、行业经验等。

评价输出：由HR面试官及项目面试官对单个项目人才进行资格和专业审查后，输出整体评价结果，确定人才是否符合组织的项目人才选拔要求。

录用确认：PMO及HR部门根据组织招聘流程体系，对候选人进行职级、职等的初步评估。HR部门结合职级薪酬带宽确认薪酬方案，发放正式录用通知书给候选人。

7. 项目人才开发流程优化

PMO与HR部门协作，通过对项目人才选拔的标准、过程及结果进行跟踪、复盘、优化，不断完善人才开发流程，从而更新人才资源库，扩充项目管道。以此来积极寻找和吸引更多的项目人才，做好人才储备，以满足组织的人才需求。

5.2.2 项目人才培养

项目人才培养是指通过一系列系统性的培训、学习和实践活动，帮助项目人才获取必要的知识、技能和经验，或者通过训战一体化来提高项目人才的专业能力和业务水平，进而更好地服务业务，为战略的落地保驾护航。

根据组织的战略目标和项目规划，设计一套符合组织特性的人才培养路径是非常重要的。通过建立完善的培养体系和培养评估机制，结合PDCA循环模型持续改善，为组织输送优秀的项目经理和PMO序列的人才。这样的人才培养路径不仅可以为组织提供人才任用的依据，还能够支撑业务的持续发展，间接地促进组织的战略落地。

围绕项目经理任职标准、人才胜任力模型、项目职称评定体系和人才学习发展地图，我们可以设计的项目人才培养路径如图5-5所示。以此来促使项目管理人才通过不同层次的培训，可以胜任不同岗位或项目。

（图5-5 人才培养路径：原书为五个圆环相连——项目人才培养目标、项目关键人才识别、人才学习发展地图、项目管理人才培养体系设计、项目人才培养评估；底部标注：项目经理、PMD序列）

5.2.2.1 项目人才培养目标

基于组织战略目标，识别项目人才培养目标。通过系统性培训、常态化考核，我们可以实现通用能力提升，以满足关键人才的需求。

5.2.2.2 项目关键人才识别

项目关键人才识别来源于对战略规划拆分和项目人才盘点。

1. 战略规划拆分

基于明确的项目需求，结合项目人才目标，我们可以和多部门紧密协作，进行战略解码、业务规划，以了解业务的发展方向（规划）、项目定位，进而分解成能力地图。在此基础上，结合人才库标签，筛选出掌握基本的项目管理知识、具备基本的项目管理能力及专业的项目管理能力的人员，梳理出适合项目经理序列和PMO序列的目标。

2. 项目人才盘点

结合能力地图与项目人才盘点结果，组织制定中长期的人才培养计划和方向，并向PMO报备。

通过对项目关键人才进行重点培养和分类管理，提升组织级的项目管理能力。依托胜任力模型进行评估，围绕职业素养和核心能力识别关键人才。人才胜任力模型如图5-6所示。

（图5-6 人才胜任力模型：原书为双圆模型——左侧三项"业务领域知识""项目管理知识&技能""沟通与领导力"汇入"核心能力"；"核心能力"与"职业素养"并列；"职业素养"关联"创新与问题解决能力""个人职业素养"）

5.2.2.3 人才学习发展地图

PMO根据组织项目管理的不同阶段，制定符合项目管理人才学习发展地图，为项目人才的发展提供基础。以此来帮助项目管理人员分析自己所在岗位的现状，并结合职业发展方式，通过人才学习发展地图定位自己的能力短板，进而规划个人成长路径如表5-2所示。

表5-2 人才学习发展地图（原书为表格图片，字号小、部分文字模糊，仅录结构与可辨识要点）

表头：组织管理类型 | 能力维度 | 硬能力项 | 软能力项 | 行业知识维

• 第一类（辅助型）：项目助理——硬能力：PMP基础知识；软能力：干系人沟通管理、需求变更管理；行业知识：立项、结项模板、关键交付物模板。
• 辅助型：初级项目经理——硬能力：PMP核心工具、方法，项目各维度相关问题技能组；软能力：风险管理、干系人管理、冲突管理技巧；行业知识：立项到结项的全流程化、关键交付物的工作指引。
• 辅助型：中高级项目经理——硬能力：对战略的把握能力、项目目录、项目组合的知识；软能力：组织级项目管理能力、项目集、干系人管理；行业知识：行业理解，战略项目到项目组合的管理里程碑。
• 第二类（原文模糊）：项目助理——硬能力：PMP基础知识；软能力：需求变更管理、防止挂钩风险；行业知识：立项、结项模板、关键交付物模板。
• 第二类：初级项目经理——硬能力：PMP核心工具、方法；软能力：风险管理；行业知识：立项到结项的全流程化。
• 第二类：中高级项目经理——硬能力：项目化组织牵引到流程管理；软能力：组织级统筹变更资源需求的平衡；行业知识：变更流程的校准及工作指引。
• 第三类（原文模糊）：项目助理——硬能力：PMP基础知识、项目落地实施；软能力：干系人沟通管理、需求变更管理、防止挂钩/控制；行业知识：行业立项、结项模板、关键交付物模板。
• 第三类：初级项目经理——硬能力：PMP核心工具、方法、项目各维度相关问题的技能、项目流程优化的项目结合；软能力：应对复杂协调风险管理和复杂干系人管理、冲突管理技巧；行业知识：产品及其创新特性立项到结项的全流程化、关键交付物的工作指引。
• 第三类：中高级项目经理——硬能力：对战略的把握能力、项目目录、项目组合的知识、组织级项目管理实施战略落地化、组织级流程管理；软能力：组织级项目管理能力、项目集、干系人管理、组织级需求平衡；行业知识：行业理解、战略项目化组合、组织管理特征、关键流程的权变及工作指引。

5.2.2.4 项目管理人才培养体系设计

人才培养体系设计模型如图5-7所示，我们可以从课程框架体系、讲师培养体系、继任管理、项目人才培养实施计划四个方向展开，旨在培养符合组织特性和行业特征的项目管理人才。

（图5-7 人才培养体系设计模型：原书为四叶风车形——课程框架体系、讲师培养体系、继任管理、项目人才培养实施计划，中心为"人才培养体系设计"）

1. 课程框架体系

基于组织文化（环境）、项目管理硬能力、项目管理软能力构建三位一体的课程框架体系，如表5-3所示。通过不同的授课方式，依托信息技术实现线上线下的结合，形成"线下全场景投入，线上学习回顾加深理解"的训战模式。围绕训战模式，构建培训&实战操作阶段。

表5-3 课程框架体系（原书为表格图片，小字部分模糊，按可辨识内容概要录入）

课程框架	课程名称	课程内容
课程类型	组织文化（环境）	组织文化、行业特有知识、组织知识
课程类型	项目管理硬能力	项目管理通用知识、PMP项目管理理论、项目管理必备技能工具、方法和常用软件
课程类型	项目管理软能力	情商、逆商、领导力、沟通技巧、谈判技巧、决策能力等
课程类型	项目变革能力	组织变革
课程类型	项目伦理	伦理风险、风险防范、伦理制度建设、职业道德建设、道德监督
授课方式	组织文化（环境）	线上自学、线下讲座、心得分享、文化工作坊参观等
授课方式	项目管理硬能力	线上课程与资料自学、线下集训、情境演练、学习小组互学
授课方式	项目管理软能力	线下场景演练、心得分享、文化工作坊参观
授课方式	项目变革能力	线下培训、心得分享、文化工作坊参观
授课方式	组织变革能力	线下培训、心得分享、文化工作坊参观
训战体系	训战提升	一级赋能辅导模式＋二级能力训战结合

采用导师辅导制，形成师徒传承文化。通过一级赋能辅导＋二级能力训战，融入PDCA循环模型以行为决定结果，进行复盘指导与改善，协助学员全面提升。

2. 讲师培训体系

依据人才库和外部资源，结合讲师擅长领域，选择合适的讲师，并通过讲师制度打造精品课程，如图5-8所示。通过训战机制选取优秀的学员晋升为讲师，并根据组织现状对讲师团进行激励（详见5.2.5项目人才激励）。打通内部讲师培训通道，为组织构建内部资源循环机制。

（图5-8 通过讲师制度打造精品课程：原书为双漏斗图——左侧漏斗"专题讲师"，右侧漏斗"优秀学员"，顶部弧线箭头"晋升"表示优秀学员晋升为专题讲师，底部以"精品课程"相连）

学员训战机制如下。

一级赋能辅导：专业课程讲师制度＋师徒结对辅导。基于一级赋能辅导模式，实现按能力水平设定训练目标，为核心培养对象安排导师，通过"外敷"和"内服"相结合的方式，加快核心人才的成长速度。

二级能力训战：成果＋复盘。以项目经理复盘、讲师复盘、评价及成果输出为核心的训战一体化。通过实践学习，让学员深入了解项目实施的流程、难点和挑战，积累实战经验，提升应对问题的能力和处理能力。实现学员方法实践落地，达到学以致用的目的。

通过组织层面的项目管理经验交流和合作，分享项目实施中的心得体会、经验教训和最佳实践，增强项目人才之间的沟通和协作能力。

3. 继任管理

继任管理需要明确岗位职责和常态化维护管理的清单，以及制定继任者的培养计划。同时，根据"训战一体"的考核情况持续监测和评估继任者的表现。组织还应制定紧急继任管理机制，以应对关键项目管理岗位的变动和挑战。这样的继任管理体系可以确保组织的可持续发展和成功。

基于项目人才培养体系和组织的用人标准，为人才任用提供依据和参考（详见5.2.3项目人才任用）。通过该体系，鼓励项目管理人员不断学习和提升自身能力，并为项目管理人员提供晋升机会。在晋升过程中，需要实施继任管理（见表5-4），以确保业务的稳定开展。

表5-4 继任管理实施内容（原书为表格图片，按可辨识内容录入）

功能	内容
明确岗位职责和要求	制定明确的岗位职责和要求，包括工作内容、工作目标、工作标准、工作流程等，以确保继任者能够顺利适应并上手工作
建立继任计划	制定继任计划，包括继任人选、培训计划、工作交接计划等，以确保继任者能够快速适应新岗位
培训继任者	为继任者提供必要的培训，包括岗位职责、工作流程、组织文化等方面的培训，以确保继任者能够胜任新岗位
制定工作交接计划	在员工离职前，制定详细的工作交接计划，包括工作内容、工作进度、工作文档等，以确保继任者能够顺利接手工作
评估继任者的表现	在继任者工作后，定期评估其表现，包括工作质量、工作效率、工作态度等，以确保继任者能够胜任新岗位
持续改进	根据继任者的表现和反馈，不断改进继任管理方案，以确保方案的有效性和可持续性

4. 项目人才培养实施计划

基于人才培养体系，形成以课程框架体系、讲师培训体系、继任管理为核心，制定项目人才培养实施计划。

项目人才培养实施计划以认知学习、知识技能训练、在岗实战和技能检验为核心，旨在帮助项目人才快速获取必要的知识、技能和经验，提高其专业能力和业务水平。训战考核周期分为多个阶段，通过一系列的培训、学习和实践活动（见图5-9），对项目人才进行分阶段考核和选拔，以快速培养符合组织战略定位和业务规划的项目管理人才。

在完成技能检验后，讲师将开展为期半年的职能型辅导；每两周进行一次技能或知识辅导。这将帮助项目人才进一步巩固和提升他们的技能和知识，以适应不断变化的项目管理环境。通过这样的辅导活动，项目人才将能够更好地应对各种挑战，并为组织的成功做出更大的贡献。

（图5-9 项目人才训战考核周期：原书为环形图——中心为"考核"；四个环绕椭圆：认知学习（第1周）、知识技能训练（第24周）、在岗实战（第512周）、技能检验（第13~16周））

（图5-9 章节标题注：原书图题全称为"图5-9 项目人才培养实施计划示例"）

5.2.2.5 项目人才培养评估

以项目人才能力提升为核心，基于"训、考、评、定、用"的培养评估模型进行培养考核（见图5-10），在人才培养评估阶段主要以"训、考"为主，"评、定、用"参见其他章节。根据培训序列类型，对项目执行过程的度量数据进行监控，综合考核项目管理能力的固化、能效提升等能力。

（图5-10 培养评估模型：原书为五环循环图——顶部"培养评估模型"；五环依次为：训→考→评→定→用，外圈双箭头循环；底部标注"提升项目人才能力，保障战略有力推进"）

依托训战一体化构建常态化项目管理知识、项目管理能力并进行"考"核，使项目管理知识和技能融入日常工作。挖掘优秀的人才，并为人才任用、绩效管理等提供参考依据。在人才训战一体化及考核过程中，通过对学员、讲师进行问卷调研，依托数据统计分析进行过程的改进，使培训和考核更好地服务学员，赋能组织。

5.2.3 项目人才任用

项目人才任用是针对项目人才的使用而设立标准，基于不同项目画像以及人才画像，结合人才库筛选机制，合理现实地进行人岗匹配，以达到知人善任、人尽其才的目标。同时，在项目人才任用过程中，要始终保持三个原则：因事择人，量才使用原则；德才兼备原则；扬长避短，发挥优势原则。这些原则确保了用人决策的精准性，提高了工作效能和成果。

5.2.3.1 项目人才任用标准制定

项目人才任用标准旨在从项目需求以及项目人才能力两个方面进行深度挖掘，做好人岗匹配工作。事实上，并非人才越优秀越好，我们需要从岗位出发，确定职级要求和人才能力要求；从人才出发，确认能力要求匹配度是否合适。接下来分别对项目需求和项目人才能力两个方面进行解读。

1. 项目需求分析

组织需要清楚地定义项目的目标和要求以及完成这些目标所需要的人才和资源，如图5-11所示。这有助于更好地完成组织战略目标以及筛选合适的项目人才进行项目管理。

（图5-11 项目人才需求分析：原书为齿轮组图形，个别文字模糊，按可辨识内容概要录入——左侧齿轮"目标确认（本次项目级别、时间效益目标等）"；顶部标注"关键结果指标（KPI）"；中部虚线框齿轮"高级确认（项目目标、项目计划，最终评估确认项目候选人）"；右侧齿轮"任务/关键目标"；右上齿轮"人才库·岗位人才需求"；底部标注"SMART原则""胜任力模型"）

2. 项目人才能力匹配

项目人才需要掌握一定的项目管理知识和技能（项目管理能力、领导力、战略和商务能力），以便更好地管理项目。当项目目标确定后，组织对项目人才进行能力评估，以确定是否匹配：若匹配合适，则需要在邮件中或者启动会上进行正式的任命通知，确保项目相关方知晓并积极配合其工作；若匹配不合适，则将返回至人才库中重新筛选，甚至返回至人才开发阶段（详见5.2.1）进行重新开发。项目人才能力匹配过程如图5-12所示。

（图5-12 项目人才能力匹配：原书为菱形拼图环绕中心圆——四个菱形：左上"项目人才需求"、右上"任命通知书"、左下"人才库人才"、右下"返回人才库/人才开发"；中心圆"匹配——'项目经理能力发展（PMCD）框架'胜任力模型"）

3. 项目人才任用管理办法及流程

为了更好地对项目人才任用进行整理归纳，形成流程化和可持续使用的管理办法，我们对在任用流程中出现的问题进行梳理，可以使用流程树的方法，结合流程六要素以及绩效考核流程，整理输出项目人才任用管理办法及流程和工具表单（见图5-13）。

（图5-13 项目人才任用管理办法及流程和工具表单：原书为四段箭头流程图——任用流程→流程管理→管理办法及流程→工具表单；各段内部小字模糊无法辨认，仅录阶段名）

5.2.3.2 项目人才任用和配置

项目人才任用和配置是指将评估和筛选出来的人才，按照其专业能力和团队角色的要求，分配到合适的工作岗位上，确保人才资源得到充分利用。以下是项目人才任用和配置的实施步骤。

(1)了解人才需求和项目优先事项。

在项目人才任用和配置的过程中，需要了解团队和项目的具体需求，确定优先侧重点和工作重点，这样才能根据具体需求和角色要求选择最佳的候选人和确定人才任用方向和计划。这一步是项目人才任用和配置的基础。

(2)评估和筛选人才。

根据人才需求和项目优先事项进行人才评估和筛选，了解人才工作背景、优点和缺点、职业规划等方面的个人信息，选择最适合的人才加入项目团队，并确认其在团队中适合的角色。这一步是项目人才任用和配置的核心内容。

(3)制定岗位职责和工作任务。

根据团队的组成和人才的团队角色制定岗位职责和工作任务，并指导项目人才透彻理解其工作任务和目标，以便员工更好地融入团队和工作，充分发挥其能力和专业优势。

(4)给予培训和支持。

在项目人才任用和配置的过程中，需要为其提供必要的职业规划和培训支持，并安排循序渐进的培训计划，以加快其适应工作的能力，提升其工作能力和素质。

(5)适度更新并优胜劣汰。

针对项目人才的任用，应建立优胜劣汰原则。在通过针对性的岗位培训、职业发展培训和管理培训后，如果人才任职能力不达标，应适度进行优化，更新人才。保证团队战斗力，确保项目目标达成。

以上是项目人才任用和配置的实施步骤，我们可以根据实际情况进行调整和完善。

5.2.3.3 项目人才任用机制优化

1. 加强人才储备

建立完善的人才储备机制，对具有潜质的人才进行预先储备，以备项目需要。

2. 完善人才评价体系

完善项目人才评价体系，从绩效结果考评以及核心能力考评两个方面进行完善，可以清晰地评价人岗匹配度、待提升空间以及项目目标追踪情况。过程中通过评估结果及时提供培养支撑，确保人才始终处于"达标"区间。

3. 完善激励机制

建立符合项目特点的激励机制，以吸引和留住优秀的项目人才。例如，制定项目绩效考核制度，设立项目管理奖励制度等。

总之，通过优化项目人才任用机制，对项目人才进行提效赋能，从而有效提升项目团队的整体素质和执行力，为项目的成功实施提供坚实的基础。

5.2.4 项目人才评价

项目人才评价是通过建立综合的人才评价体系，对人才进行全面评估，以充分了解人才的能力、技能和表现。它为人才的任用、培养、激励和发展等项目人才赋能工作提供指导，进而确保项目成功和人才管道的质量。人才评价体系主要包括以下内容。

·人才录用评价。

·人才培养评价。

·人才绩效评价。

·人才能力评价。

5.2.4.1 人才录用评价

人才录用评价是在人才开发阶段对项目人才的能力进行的首次评价。

·人才录用评价内容：基于岗位任职资格要求，对面试结果进行反馈，主要对人才的核心专业能力及职业素养进行综合评估；此外，还依据职级体系对人才的职级进行初步评定。

·人才录用评价流程及评价标准：具体参考5.2.1项目人才开发及5.2.6项目人才职业发展。

·人才录用评价应用：开发阶段的人才录用评价将作为人才任用的依据，同时，人才胜任力模型中体现的能力差距将为人才培养赋能提供输入。

5.2.4.2 人才培养评价

基于人才培养目标设计，在人才培养过程中实施和评价培养效果，为人才任用提供依据。人才培养评价流程如图5-14所示。

（图5-14 人才培养评价流程：原书为四个半圆依次衔接——人才培养设计（人才胜任力模型、学习发展地图）→人才培养实施（培训实施、在岗实践）→人才培养评价（考核认证、技能认证）→人才培养评价应用（人才任用（转正/晋升/淘汰）、人才数据库更新））

·人才培养设计及人才培养实施：具体参考5.2.2项目人才培养。

·人才培养评价：PMO通过实施专业能力评估、技能考试等方式，对人才培养效果进行确认，进而进行岗位认证及技能认证。

·人才培养评价应用：评价结果将作为人才任用的主要依据，包括新员工的转正、人才晋升以及对经过培养后仍无法胜任岗位的员工进行淘汰。同时，将人才的技能认证等评价信息更新至人才资源库。

5.2.4.3 人才绩效评价

人才绩效评价流程包括绩效设定、绩效数据分析、绩效评价及绩效改进4个环节，基于绩效评价结果实施人才激励、人才培养及人才任用，可以促进项目成功及提升人才发展。人才绩效评价流程如图5-15所示。

（图5-15 人才绩效评价流程：原书为循环流程图——自"岗位需求"起，依次评价周期、评价目标、评价方式，上方"计划执行""数据收集"，下方"改善计划""沟通辅导"，右侧OKR/KPI与绩效结果（输出：反馈、定级、任用、培训）；中心为"绩效评估"，四周环绕效能追踪、战略协同、绩效反馈、绩效激励）

1. 绩效设定

绩效设定是绩效评价的依据。PMO需要协同HR部门确认评价周期、评价方式、评价指标等关键要素。通过建立绩效评价机制，帮助项目人才设定合理的个人绩效目标。

(1)评价周期：基于组织及业务环境，确定评价的时机与阶段，以便及时发现问题并进行相应调整。

(2)评价方式：基于项目特点选用不同的个人绩效评估方式，如KPI、目标管理(MBO)、OKR、平衡计分卡、360度环评等。

(3)评价指标：PMO根据项目人才的岗位类型、岗位胜任力模型、项目类型、评价方式等建立人才绩效评价指标库。

项目经理绩效的主要评价指标如表5-5所示。

表5-5 项目经理绩效的主要评价指标（原书为表格图片，按可辨识内容录入）

评价指标	说明
项目管理能力	评估项目经理的项目管理技能、方法和工具的应用能力
团队管理能力	评估项目经理的团队管理能力
业务能力	评估项目经理对所负责项目的业务理解程度和专业认知水平
绩效管理能力	评估项目经理的项目绩效管理能力

项目成员绩效的主要评价指标如表5-6所示。

表5-6 项目成员绩效的主要评价指标（原书为表格图片，按可辨识内容录入）

评价指标	说明
专业能力	评估项目组成员专业技术能力和知识水平
团队合作能力	评估项目组成员的团队合作能力
工作态度	评估项目组成员工作态度和责任心
绩效贡献	评估项目组成员的绩效贡献

PMO绩效的主要评价指标如表5-7所示。

表5-7 PMO绩效的主要评价指标示例（原书为表格图片，按PMO类型分列主要评价指标，按可辨识内容录入）

• 支撑型PMO：(1)项目信息收集的准确率、及时率；(2)会议组织与决策发布的及时率；(3)项目配置管理、文档管理的完整性、质量、及时性。
• 业务协同型PMO：(1)项目管理体系的完成度、成熟度；(2)编制项目报告/模板体系的成熟度，包括绩效考核体系；(3)工具与模板：对应落地的结果进行度量、报告、反馈和落地；(4)资源指标：人力资源、进度、成本收益的偏差、收益目标达成率；(5)流程管理：流程管理、变革管理、风险管理和阶段评审的规范性和有效性；(6)项目优秀度奖励：项目绩效分值、培养制度成熟度，为不同类型的项目建立准入标准和淘汰标准；(7)项目经理胜任度：内部满意度、客户满意度；(8)项目管理的可视化、信息处理度。
• 战略型PMO：(1)建立不同领域的专家委员会，完善专家类及聘用、考核和更迭的流程；(2)战略支撑：战略指标达成情况、效能达成率；(3)对各级PMO进行多维度诊断，确保战略一致性；(4)与组织决策层保持连接，以确保所运行的项目都符合组织战略，并根据战略变化及时对项目部署做出调整，例如阶段关口评审；(5)建立项目治理委员会、参与项目决策。
• PMO成员个人能力：(1)PMO成员在项目中的团队沟通能力；(2)深入理解专业业务领域发展趋势的能力；(3)战略性项目的计划、管控能力；(4)组织建设能力（复盘、培训、辅导、流程优化等）。

2. 绩效数据分析

绩效数据分析是根据绩效评价设定，在规定的周期内，由PMO协同HR部门开展人才工作绩效数据的收集工作。收集的人才数据包括以下内容。

(1)过程数据：涉及阶段、里程碑、进度等项目信息，客户满意度等外部信息，主要应用于阶段评审、里程碑评审。

(2)结果数据：包括目标、成本、质量等经营结果。

(3)能力数据：涵盖沟通、合作、计划、冲突解决、团队建设等信息。

3. 绩效评价

项目人才绩效评价是根据绩效评价机制分析人才数据，由PMO对直接管理的项目人才出具评价报告和改进计划。绩效评价报告一般包括以下内容。

(1)阶段/里程碑评价报告和改进计划。

(2)项目绩效评价报告。

(3)个人绩效评价报告和改进计划。

4. 绩效改进

绩效改进是基于人才绩效评价结果，对绩效差距进行分析。PMO通过与项目人才进行绩效面谈，共同制定绩效改进计划，并进行改进跟踪。在人才绩效改进实施过程中，PMO除了需要有效监测和评估，还需要建立和优化适配的体系机制，从组织层面推动绩效改进。例如：

·合理的评价指标库。

·完善的人才激励机制。

·良好的双向沟通反馈机制。

·适用的人才培养机制。

5. 绩效评价结果应用

绩效评价结果的有效应用，可以有效提高项目人才的能力水平，促进个人绩效和项目绩效的提升。主要应用包括以下内容。

·人才激励实施（具体参考5.2.5项目人才激励）。

·作为职级评定依据。

·确定人才持续任用的标准。

·制定培训计划的需求输入。

在应用绩效评价结果时，也需注意要允许员工犯错。明确红线，接受员工在红线内所犯的错误，以激励员工勇于创新、勇于独立做出决策。

5.2.4.4 人才能力评价

人才能力评价是指基于人才发展规划，由PMO协同HR部门定期对项目人才进行盘点，以确定人才能力的分布及进行职级评定，从而推动人才与组织的长期发展。

·人才能力评价内容：基于岗位的能力标准要求，对人才的核心能力——项目管理能力等进行评估，并依据职级体系，对比当前能力评价结果，对人才进行职级评定。

·人才能力评价流程及评价标准：具体参考5.2.6项目人才职业发展。

·人才能力评价应用：人才能力综合评价结果将作为人才职级评定的依据，基于职级评定明确人才晋升或降级；同时，评价结果还将作为制定人才发展计划的依据。

5.2.5 项目人才激励

项目人才激励是指PMO根据不同的激励方式，并结合组织的项目特点和项目资源结构，设计出符合组织发展需求的激励策略。

在进行项目人才激励时，应遵循激励相容原则，平衡个人利益与集体利益，以确保行为方式和结果符合集体价值最大化的目标。

5.2.5.1 目标

实施激励措施，目标是提高项目人才的工作效率和质量，增强员工的归属感，降低流失率，激发员工实现项目目标的积极性，促使项目人才以更高的工作热情和投入度推动项目成功，最终帮助组织实现战略目标并确保人才可持续发展。

5.2.5.2 方式

项目人才激励方式包括物质激励和精神激励两种。通过激励理论分析激励对象的需求，再结合组织的发展阶段、组织风格、项目特点等，选择合适的激励方式。

常见的项目人才激励方式如表5-8所示。

表5-8 常见的项目人才激励方式（原书为表格图片，跨两页，个别小字模糊处按可辨识内容录入）

激励方式		激励效果	激励依据
物质激励	加薪	提高激励对象的稳定性、对应的满意度及工作积极性	个人年度绩效
	假期	休假调整，提高激励对象对组织的认可度	个人年度绩效、工作在职情况
	奖金	短期内可提高激励对象的工作积极性，使其完成项目阶段性目标	项目绩效
	晋升	提高激励对象对岗位的满意度，增强其责任感	个人年度绩效
	股票期权	长期留住人才	岗位重要度、个人绩效
精神激励	评价和表扬	(1)使激励对象感受到被赏识，激发其积极性、责任感，更愿意对组织提出新想法。(2)建立激励对象的信心和自尊，使其更乐观和自信地面对工作和生活。(3)可以使激励对象意识到自己的工作价值和重要性，激发其奋斗精神。例如：表彰、证书、荣誉称号等	项目绩效、个人年度绩效
	参加机会	(1)使激励对象受到鼓励和重视，促进其工作积极性，提升其士气。(2)使激励对象感受到自己是组织中的一员，增强其归属感。(3)提高激励对象的能力，促进其团队合作，并可以让优秀者进一步培训和发展。例如：提供培训机会、经常参加会议、参加内部交流等	项目绩效、个人年度绩效
	提高工作满意度	(1)激发激励对象的工作热情和动力，提高其参与度和投入感。(2)提高激励对象的技能，提高绩效，使其更加适应工作的要求。(3)使激励对象感受到被尊重和认可，增加其责任感和归属感，减少人才流失。例如：提供新机会、分配有挑战性的工作等	个人年度绩效、职级

5.2.5.3 策略

项目人才激励策略由PMO基于项目特性及激励对象的特点，结合项目绩效及项目人才个人绩效评价结果，在项目不同阶段采取合适的激励方式及措施，以实现项目预期目标。

1. 激励策略制定的关键

(1)激励设计的差异性：根据项目类型、复杂度和项目周期的长短，采用不同的针对性激励策略。

·大型、复杂的项目：可以采用激励层次较高的方法，如绩效工资和股权激励等。

·周期长的项目：可以设计项目过程激励。

·小型、简单的项目和项目周期短的项目：可以采用激励层次较低的方法，如表扬、奖励和发放小礼品等。

(2)激励方式的多样性：

·应根据激励对象级别和需求的不同，给予不同形式的激励，以满足个性化需求。

·将物质激励和精神激励有机结合，以物质激励为基础，辅以精神激励，能大幅提升人才激励效果。

(3)激励执行的及时性：根据"及时表扬，即时激励"原则，当激励对象的工作行为和工作结果表现良好时，应及时给予精神层面的表扬和认可，即时给予物质方面的鼓励和奖励，这样能迅速地产生激励作用，从而实现高效的激励效果。

2. 激励策略制定步骤

激励策略制定步骤如图5-16所示。

（图5-16 激励策略制定步骤：原书为三行箭头流程图——事前：理解组织战略目标→确定项目关键指标→分析人才激励现状→明确激励方案目标；事中：了解薪资激励预算→制定激励方案→评审激励方案→实施激励方案；事后：评估激励效果、确保激励的可持续性）

(1)事前：要做好前期必要的准备工作，包括但不限于以下方面。

·理解组织战略目标：PMO从宏观上要充分理解组织战略目标，尤其是组织层战略→经营层战略→职能层战略的传递过程，要具体明确哪些作为项目管理职责范畴需要承接的战略目标。

·确定项目关键指标：PMO根据组织战略及通过战略解码拆解的项目，明确项目目标与战略目标的对应关系，通过对目标逐层分解，确定符合SMART原则的项目关键指标。

·分析人才激励现状：协同HR部门，对市场普遍的激励方式进行调研，并分析组织人才激励现状，充分了解激励对象的需求和动机。项目人才激励现状分析维度如表5-9所示。

表5-9 项目人才激励现状分析维度（原书为表格图片，小字部分按可辨识内容录入）

维度	具体内容
影响人才激励的因素	薪酬水平：直接经济收益、非经济激励增加；职业发展：晋升机会、培训机会、工作环境；工作内容：工作挑战性、工作完成度、工作量
组织人才激励策略	股权激励、固定薪酬、奖励奖金、福利政策等，基础培训（内部培训、综合类培训、服务项目计划、持续职业发展计划）
仪表盘显示关键人才指标	人才流失率、工作满意度、实际员工福利成本、招聘成本
策略实施后的绩效	员工满意度的提升、组织的稳定发展、求职者比率的提高

·明确激励方案目标：针对现阶段人才激励现状，结合项目关键指标，确定激励方案需达成的效果和目标，以此作为阶段性评估测量以及改善工作的依据。

(2)事中：制定并有效执行和监管激励方案，包括但不限于以下方面。

·了解财务激励预算：PMO需要提前与财务部门沟通了解激励预算，保障后续激励工作及时有效落地。在预算总额不变的情况下，可以根据项目的难易程度、地域的薪酬差异等进行比例分配，在预算范围内进行合理、有效地激励。

·制定激励方案：PMO需根据组织文化和环境等特点，确定激励方式和手段，并设计激励方案的具体细节。在此过程中，应邀请必要的相关方参与，这有利于后续更好的落地。项目人才激励方案的框架如表5-10所示。

表5-10 项目人才激励方案的框架（原书为表格图片，小字部分按可辨识内容录入）

框架	具体内容
背景描述	对激励方案的背景进行描述，说明为什么要做以及对员工和组织的正面积极影响是什么
激励目标	明确激励方案，明确想要达到什么效果，以及如何与项目、组织目标对应
激励对象	明确激励人员有哪些，对激励对象的职业发展进行规划
激励方式和内容	选择合适的激励方式，并结合激励对象的级别和项目周期等明确具体激励内容
激励实施步骤	从项目考核和个人绩效考核结果的输入，到实施激励的步骤，明确规划每个步骤的执行内容以及负责部门
激励方案优化方式	定期通过访谈等方式收集意见，包括对激励方案进行改进和优化的建议
激励方案意见收集反馈	建议提供一个合理的平台入口，不定期收集意见与建议，从而促进方案的持续改进

项目人才激励的方式和内容如表5-11所示。

表5-11 项目人才激励的方式和内容（原书为表格图片，字号极小、大部分模糊，仅录结构与可辨识要点）

表头：项目类型/激励周期 | 人才级别 | 激励方式 | PMO | 项目经理 | 项目成员

• 项目过程中：物质——奖金（绩效、福利等）；精神——表彰、内部分享、培训机会（管理培训）等。
• 项目完成后：物质——加薪、晋升（建议）、福利（假期）等；精神——表彰、培训机会（管理培训/学术会议）、分配有挑战性的工作（项目晋升）等。
• 全年结果·初级：物质——晋升、奖金（绩效、年度奖）等；精神——表彰、内部分享、培训机会（管理培训）等。
• 全年结果·中级：物质——晋升、奖金（绩效、年度奖）、福利（假期）等；精神——表彰、内部分享、设立荣誉称号、培训机会（管理培训/技术交流）、培养工作进行中（带新人）等。
• 全年结果·高级：物质——晋升、奖金、福利（绩效/激励、股票期权）等；精神——表彰、设立荣誉称号、培训机会（管理培训、学术交流）、特设工作任务（跨部门项目、PMO岗位竞聘、项目竞聘等）等。

（注：PMO、项目经理、项目成员三列在各行的激励条目基本类似，仅个别细则不同，因原图字号过小无法逐一辨识，此处不分别展开。）

·评审激励方案：PMO组织相关部门对激励方案进行评审，征求利益相关方的意见，对激励方案进行调整和修订，并获得认可和确认。

·实施激励方案：实施激励方案要注意过程的公平性和及时性。激励方案实施的前提是人才绩效评价结果达到或超出考核要求（具体参考5.2.4项目人才评价）。

(3)事后：对激励效果进行评估并收集意见，不断完善，包括但不限于以下方面。

·评估激励效果：基于激励方案目标，对相关数据进行分析和比对，包括对个人激励效果的评估以及项目目标达成结果的审核，完成整体成本效益分析，并对激励实施过程中的问题进行改进，以最大化激励效果。

·确保激励的可持续性：PMO可通过以下方式不断地优化项目人才激励策略，保证激励效果，实现人才发展和组织发展双赢。

1. 对激励效果较好的人才，赋予其更多职责和权利，给予其更有挑战性的工作（具体参考5.2.1项目人才开发）。

2. 营造积极健康的工作氛围，创造有利于项目人才成长和发展的环境。

3. 加强与激励对象的沟通交流，了解他们真正的需求，以更好地发挥激励作用。

4. 加强人才培养和发展计划，为项目人才提供必要的培训和发展机会，使其不断提升能力。

5. 建立公正的绩效考核和晋升机制，确保激励措施公正、合理和透明。

6. 持续进行人才激励机制的优化，包括薪酬、福利及人才职业发展（具体参考5.2.1项目人才开发）。

5.2.6 项目人才职业发展

项目人才发展必须依赖企业人才的发展。然而，国内大多数企业在人才发展方面仅考虑组织的需求，缺乏对个人发展的长远规划和重视，导致了"人才谋发展只能流动至其他企业，企业无法找到可用之人只能外招"的现象。要培养能够实现战略目标的项目人才，我们需要激发他们的内驱力，同时满足他们的个人职业发展需求。在组织层面，我们需要根据实际情况来定位和培养项目人才，以满足组织的业务发展需求。因此，人才和企业双重发展应该以个人发展需求为核心。在实现企业战略规划的过程中，我们需要充分挖掘项目人才的潜能，完成动态化规划匹配，并实现长期能力的成长匹配，从而将个人发展核心升级为主要核心，实现人才自驱动和企业发展的双飞轮共赢联动效应。

5.2.6.1 项目人才职业发展通道设计

随着项目管理行业的发展和人才需求的变化，项目人才的背景多元化发展已成为一种趋势。在这个多元化发展的环境中，项目人才可以根据自己的兴趣和擅长领域选择不同的发展路径。例如，有些人可能更擅长技术，可以在项目中担任技术专家的角色；有些人可能更擅长管理和组织，可以在项目中担任项目经理的角色；还有些人可能更擅长商务谈判和市场开拓，可以在项目中担任商务经理的角色。通过不断积累经验和提升专业能力，项目人才可以成为管理专家，为企业和行业做出贡献。

项目人才职业发展模型如图5-17所示。

（图5-17 项目人才职业发展模型：原书为五层自下而上递进图，字号较小仅录可辨识要点——辅助类项目管理人员：能胜任专业性的项目管理和辅助工作→项目助理、工作包负责人、PMO初级支持人员、项目工程师、项目协调员及其他具备基础辅助技能的辅助管理人员；初级类项目管理人员：能完成单一项目→项目经理、项目主管、项目质量员、PMO专员及其他具备一定协调能力的初级专业管理人员；中级类项目管理人员：能成功交付项目→高级项目经理、项目总监、战略项目经理、项目群经理、PMO主管、PMP、项目控制（PCA）及其他具备多项目协调能力的中级项目管理人员；高级类项目管理人员：能成功管理跨文化复杂项目和项目集（群），能交付战略项目→常设项目总监、项目群总监、项目组合总监及PMO相关负责人等；专家级项目管理人员：能为项目管理标准和项目管理能力的建立提供战略和战略决策支持、具备大型项目/项目群管理经验、能培养和赋能项目管理团队→公司总经理、中长期战略项目总监、首席项目官、集团/部门执行决策层、BU/事业部总监、项目管理标准与项目管理文化传承的实践者和传授者、项目管理相关专业的研发实践者等）

项目管理专业人才作为项目的主人，既可为将又可为帅，但更应逐渐培养自己为师，将能力从辅助级升至专家级，不仅需要层层递进地完善专业技术能力、领导力、沟通能力、项目管理能力、技术能力、决策能力、问题解决能力、时间管理能力、团队建设能力、财务分析能力、战略拆解能力、商业分析能力等，还需要具有面对项目从起步到协调、管理、领导的耐心，培养人才（含自己）具有坚韧向上的使命感以及勇于走向卓越的决心和行动力。

例如，在项目管理序列内部不断晋级、晋升，最终成为项目管理专家、行业权威；或者结合员工意愿，向市场、销售流动，成为营销人才；或者走"之"字形发展路线，成为复合型管理人才等，这些都是项目管理人才发展的通道，如图5-18所示。

（图5-18 项目管理人才发展通道：原书为三通道阶梯图——技术线：首席专家→资深工程师→高级工程师→中级工程师，并可转市场/销售序列发展；管理线：项目/PMO总经理→项目/PMO总监→项目/PMO部门经理→项目主管/PMO主管；专业线：项目管理专家→资深项目管理→高级项目经理→中级项目经理→初级项目经理。其中项目主管/PMO主管与中级/初级项目经理互通，项目/PMO部门经理与资深/高级项目经理互通）

为确保项目人才能够长久地在组织的结构阶梯内发展，应根据组织战略和发展的双重需求，设计项目人才职业发展阶梯岗位以及发展通道，建立基于战略的岗位体系、任职资格及能力评价体系、晋升体系，清晰地指引项目人才发展目标，提高项目人才的专业能力和长期工作绩效，提升组织竞争力和满足组织战略发展需求，最终实现员工职业发展与组织经营发展的双赢。

5.2.6.2 项目人才发展的实施

企业项目人才发展实施路径一般分为三步，见图5-19。

·首先，基于员工职业级别评定，确定员工在哪里。

·其次，基于员工职业发展通道与规划，确定员工往哪去。

·最后，基于员工职业发展规划，对缺失的能力制定培训计划或进行轮岗等，解决员工怎么去。

（图5-19 项目人才发展实施路径：在哪里——员工职业级别评定→往哪去——员工职业发展通道与规划→怎么去——员工职业发展迭代）

1. 员工职业级别评定

"员工在哪里"通过员工职业级别评定来确定。项目/PMO经理的胜任力分为核心能力与职业素养两个部分，如图5-20所示。

（图5-20 项目/PMO经理胜任力模型：原书为双圆交叠图——核心能力：业务领域知识、项目管理知识&技能、沟通与领导力；职业素养：创新与问题解决能力、个人职业素养）

项目/PMO经理任职资格中各层级项目管理能力标准，如表5-12所示。

表5-12 项目管理能力标准（原书为表格图片，跨两页，小字部分按可辨识内容录入）

人才序列	项目管理能力
辅助级项目管理人员	掌握基本的项目管理知识，日常工作中承担不复杂的项目管理职责。具备在组织监督下完成项目交付的经验
初级项目管理的专业从业人员	具备基本的项目管理能力，日常工作中承担不太复杂的项目管理职责。具备在组织的监督下成功完成项目交付的经验，拥有基础的沟通管理能力和资源协调能力
中级项目管理的专业从业人员	具备专业的项目管理能力，日常工作中承担较为复杂的项目管理职责。有项目成功的经验，初步了解业务知识，有较强的沟通协调能力、组织协调能力、问题解决能力和团队领导能力。能够有效地协调各方利益，保证项目按时、按质、按量完成。同时，中级项目管理专业从业人员还需要具备一定的专业知识和技能，如项目管理方法论、项目管理工具、财务管理、人力资源管理等
高级项目管理的专业从业人员	具备专业的项目管理能力，日常工作中承担关键的项目管理职责。具有丰富的业务知识，能够驾驭复杂的项目，协调各种资源，管理团队，并对项目生命周期中的各个阶段实现项目目标。具备深入的项目管理知识和技能，能应对各种挑战和风险。同时还具备领导力、决策力和变革能力
专家级项目管理的专业从业人员	具备复杂的项目管理能力，日常工作中承担战略性的项目管理职责。能够领导复杂的项目、协调各种资源、管理团队，并在项目生命周期的各个阶段实现项目目标。具备深入的项目管理知识和技能，能够应对各种挑战和风险。具备卓越的领导力和决策能力，拥有项目管理的专业知识和专业领域的专业知识，能够为组织提供高质量的项目管理服务，帮助组织实现战略目标

能力职业任职资格评审通常按照如下流程设计："人才盘点——晋级申报——资格审核——能力评审——综合评议——发展计划——结果输出"。

通常情况下，人力资源部门每半年或每季度发起人才盘点，各级主管在人力资源部门规定的时间内盘点人才，并编制晋级、降级、换通道、干部培养的员工汇总表。

部门组织按照项目经理胜任力模型、任职资格标准、九宫格工具等对人才进行盘点，以确定员工在哪个级别，最终汇总输出符合晋级晋升要求的高绩效、高潜力员工名单。

人力资源部门在拿到符合晋级晋升要求的人员名单后，负责组织评审委员会对员工进行能力评审。能力评审是对知识考核和行为认证进行确认。知识考核主要是考核培训课程掌握情况，行为认证主要是对照任职资格等评价维度进行评审。

2. 员工职业发展通道与规划

要结合人才发展目标、人才发展通道、能力评价体系、任职资格评定、人才培养计划等，形成人才发展闭环，如图5-21所示，以解决往哪去、怎么去的问题。

员工职业发展通道可能有以下四种情况。

(1)巩固本通道、本级别，以现级别标准为方向进行发展。

(2)本通道内向上发展，以现级别的上一级别标准为方向进行发展。

(3)走管理通道，走"之"字形发展路线，成为复合型管理人才。

(4)转换职业发展通道，跨通道发展。例如，拥有良好的沟通能力、目标管理能力等，结合员工意愿，向市场、销售流动，成为营销人才。

（图5-21 人才发展路径：原书为闭环流程图——战略拆解→人才发展目标→人才发展通道→能力评价体系，下方人才培养计划、任职资格评定与各环节相连形成闭环）

确定想去的方向后，如何才能到达那里？主管与员工需要根据现状分析与能力发展选择的结果，共同为员工制定发展规划。员工可以根据自身特点、职位要求和对职业生涯的选择决定需要学习、提升和锻炼的内容。规划步骤如下。

(1)根据能力评估职业发展方向所需的等级能力要求，并由主管与员工共同评估员工能力达标情况。

(2)共同找出本岗位对组织最重要的5项能力。

(3)共同找出最重要的5项能力中急需提高的能力。

(4)根据绩效计划分析能力差距，找出急需改进的3项能力。

(5)根据上述的第三步和第四步，确定半年内最重要且最急需改进的3～5项能力。

识别出急需改进提升的能力后，员工将进入人才培养体系。对员工的培养形式有很多，例如现场培训、在线培训、项目研究、轮岗、自学、向他人学习、结构化讨论、各类座谈研讨会、学术课程、授课、参加业内协会等。

提升计划确定后，后续主管需要和员工持续进行沟通、交流和反馈，这样才能实现员工能力平稳发展。建议主管定期与员工进行面谈，及时了解员工的发展动态和能力提升情况。

3. 员工职业发展迭代

为促进组织不断满足行业发展需要，提升组织竞争力，确保组织内部人才能够更加适应外部环境和市场的变化，需要不断迭代组织的职业发展通道，以及不断迭代完善人才培养体系。

项目人才职业发展迭代方向包括但不限于以下方面。

·设计更加符合组织发展需要以及提升组织市场竞争力的人才通道。

·不断完善项目管理人才培养和发展课程体系，使员工能够不断提升自身素质和能力。

·建立良好的企业文化，营造积极健康的工作氛围，创造有利于项目人才成长和发展的环境。

·加强与员工的沟通和交流，了解他们的需求和想法，使员工个人发展方向与组织发展需要相结合。

·根据员工素质、所承担的工作、组织要求和员工成长情况，为员工提供不同的发展通道。例如，项目人才的发展，可以打破传统的垂直管理结构，进行跨部门、跨职能的发展。